Strategická analýza ve zdravotnictví

Ze zápisníku studenta MBA ve zdravotnictví

Strategická analýza je nezbytným východiskem strategického plánování. To se stalo v moderních společnostech standardním předpokladem úspěšnosti nejen firem operujících v tvrdých tržních podmínkách, ale postupně také institucí ve veřejných službách. Příkladem je právě zdravotnictví, kde se nezbytně prolíná netržní regulace s principy tržní soutěže.

Strategické plánování, jež nesmíme zaměňovat s plánováním za minulého režimu a které je založené na kvalitní strategické analýze a kvalifikovaných odhadech různých variant nejisté a neurčité budoucnosti, je základem tvůrčí volby promyšlených strategií. Ty mají nejen zásadní vliv na úspěch jednotlivých subjektů operujících ve stejném konkurenčním poli, ale jsou také předpokladem pro dlouhodobě úspěšné plnění jejich společenské funkce.

Příprava konkurenční strategie a její problémy

Co je vysoce žádoucí, není ovšem vždy snadno dostupné. Strategické rozhodování je intelektuálně i organizačně jednou z nejnáročnějších lidských činností, jež vyžaduje součinnost vysoce kvalitních, často velmi ambiciózních mozků, schopných kreativně spolupracovat při řešení složitých problémů. Rozhodování probíhá v kontextu velkého počtu vzájemně propojených jevů, které navíc mají různou dynamiku vývoje. Přitom budoucnost, již se snažíme odhadnout, většinou vykazuje značnou míru nejistoty a neurčitosti, takže naše rozhodování musí počítat s variantami odhadů s různou mírou pravděpodobnosti. Přitom naše strategická rozhodnutí mají často kriticky závažné důsledky pro velký počet jednotlivců a mohou přinést nejen obrovské zisky a další benefity, ale také fatální ztráty a poškození i pro velké množství lidí.
Uvedené rysy kladou mimořádně vysoké nároky na osobnostní rysy i dovednosti účastníků strategického rozhodování, a tedy i na citlivé vedení strategických týmů, i na jejich metodologickou výbavu a informační zajištění. Důležitá je rovněž organizace přípravy strategických rozhodnutí a jejich realizace. Rychlá až turbulentní dynamika změn navíc vyžaduje neustálou bdělost a schopnost včas a pružně zahájit a realizovat změny dosavadních strategických záměrů. Proto věda o managementu i manažerské poradenství přinesly řadu empiricky ověřených poznatků o strategickém řízení, o metodách strategické analýzy, o tvorbě strategických záměrů a rozhodnutí, jejich organizaci a také o jejich implementaci. Tyto poznatky prošly zejména v posledních letech významným vývojem a jsou nezastupitelným předmětem mezinárodního standardu výuky v rámci programů Masterof Business Administration, samozřejmě i v oblasti zdravotní péče.
Sama metodologie strategické analýzy a strategického plánování se ovšem potýká s řadou problémů, jež jsou dány náročností tématu. Dílčí metodologické nástroje jsou schopny zachytit jen zjednodušeně dílčí aspekty složité reality a velmi často jim chybí schopnost odhalit i podstatné souvislosti jevů a jejich budoucí dynamiku. Jejich nedostatkem je také to, že nevedou přímo k formulaci efektivních strategických záměrů a k úspěchu v tvrdém konkurenčním poli. Další jejich slabinou je, že při běžném užívání ve firmách i ve zdravotnických zařízeních tyto metody ne vždy dostatečně pomáhají racionálně proplout mezi Skyllou, vyžadující nezbytné zjednodušení složité reality, a Charybdou, která strhuje řešitele do nezvladatelné záplavy podrobností, variant a vztahů mezi jevy. Současně bývá zvláště pro menší a střední firmy a zdravotnická zařízení obtížné udržet náklady na strategické řízení v přijatelných mezích.
Typickým příkladem omezenosti metod strategického plánování a rozhodování je metoda psaní scénářů. Jde o velmi užitečnou metodu, která je založena na promýšlení variant různých trendů a s nimi spjatých sekvencí budoucích událostí probíhajících za různých předpokladů. Scénáře ale mohou degenerovat do vymýšlení velmi bizarních fiktivních sledů událostí, jež sice zvyšují imaginaci řešitelů, ale jsou jen málo založeny na důvěryhodných faktech a pravděpodobných trendech. Takové scénáře dostatečně rychle nevedou k jasné formulaci efektivních strategií, které jsou předpokladem trvalejší úspěšnosti organizace v dramaticky proměnlivém a tvrdém konkurenčním zápolení.
Druhým příkladem je všeobecně rozšířená a obecně hodně lehkomyslně nadužívaná SWOT analýza (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), která je založena na identifikaci vnitřních silných a slabých stránek dané organizace a vnějších příležitostí a hrozeb, s nimiž je nebo bude organizace konfrontována v rámci oborů své působnosti. Už pořadí jinak velmi užitečných kategorií – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby – často vede uživatele SWOT analýzy k přehnanému optimismu a podceňování účinků vnějšího prostředí na budoucnost organizace. Výsledkem bývá celkem přesvědčivý přehled silných i slabých stránek a příležitostí i hrozeb, které však často byly málo prověřeny a k jejichž vytřídění a ohodnocení byly použity málo podložené, příliš optimistické odhady. Závěrečná matice možných strategií klade příliš velký důraz na poněkud mechanické kombinování oněch čtyř základních kategorií SWOT analýzy a je na rozdíl od použité metody scénářů nebezpečně statická a z hlediska „vynalézání“ konkurenčních strategií málo tvůrčí. Výsledky SWOT se pak mohou stát pro leckterou organizaci brzdou jejího pružného reagování na nové informace a změny okolí.

Dynamická strategická rozvaha -nový nástroj strategického myšlení

Uvedené zkušenosti s omezenými možnostmi metod strategického myšlení mě přivedly na podzim roku 2003 při výuce strategického managementu na CMC Graduate School of Business v Čelákovicích k vytvoření nového metodologického nástroje přípravy strategie firmy, který by nedostatky dílčích metod omezil a přitom mohl sloužit také malým a středním českým firmám a organizacím. To se povedlo, protože postup je kapacitně i finančně pro ně dostupný, a předchází-li mu úvodní instruktáž a dostatečný počet navazujících konzultací, je poměrně snadno zvládnutelný. Metodu jsem nazval „Dynamická strategická rozvaha“. Od doby jejího vytvoření jsem si její užitečnost ověřil při výuce zkušených manažerů a při zpracování závěrečných projektů pro podniky, v nichž pracují nebo je přímo vedou. Úspěšně jsem tuto metodu od roku 2004 aplikoval v šesti podnicích a další aplikace jsou připravovány. Metodu jsem publikoval v Moderním řízení č. 4 v roce 2007.
V září roku 2010 jsem postup Dynamické strategické rozvahy upravil pro strategické plánování portfolia medicínských oborů v nemocnicích a dalších zdravotnických zařízeních. K němu jsem přidal další variantu Dynamické strategické rozvahy, umožňující zpracování strategie, jež vede ke zvýšení atraktivity a konkurenceschopnosti zdravotnického zařízení jako celku. Obě metody byly ještě v tomtéž měsíci otestovány během výuky MBA ve zdravotnictví pořádané Academy of Health Care Management společně s Auburn University, kde se plně osvědčily. Velká většina posluchačů si zvolila a úspěšně zvládla jako samostatnou závěrečnou práci k tomuto kursu právě aplikaci jedné z těchto metod na zpracování inspirativní strategie vlastního medicínského oboru nebo zdravotnického zařízení či zdravotnické firmy, v nichž pracují.
Pro orientační seznámení s aplikací metody Dynamická strategická rozvaha na analýzu zdravotnického oboru a plánování jeho strategického rozvoje v rámci jednotlivých zdravotnických zařízení předkládám následující schéma a jeho stručný popis.
Východiskem metody je zpracování šesti stručných scénářů zachycujících vývoj v klíčových skupinách nejdůležitějších faktorů, které budou ovlivňovat vývoj daného medicínského oboru a úspěšnost organizací v něm si konkurujících.

Jde o tyto skupiny faktorů:

* Scénáře vývoje trhu (poptávky a nabídky) ve zdravotnickém oboru.
* Scénáře vývoje organizování, řízení procesů a jejich technického a informačního vybavení ve zdravotnickém oboru.
* Scénáře vývoje územní alokace procesů a výkonných jednotek v oboru – u nás i v relevantním zahraničí.
* Scénáře financování zdravotnického oboru – jeho dostupné zdroje a formy financování.
** Scénáře vývoje konkurence ve zdravotnickém oboru – její intenzita a praktiky.
* Scénáře vývoje vnějších faktorů – politické, ekonomické, sociální a technologické faktory (přibližně PEST analýza).

Uvedené stručné scénáře, jejichž pořadí ani strukturu nelze brát jako dogma, umožňují podle dosavadních zkušeností racionálně a tvořivě zpracovat souhrnný scénář (viz krok 7). Ten v rámci zvoleného časového horizontu stručně zachycuje pravděpodobný vývoj daného oboru včetně jeho variant. Intelektuálně jde o náročný proces, při němž je nutné vybrat klíčové události, které se během daného časového intervalu odehrají nebo budou vývoj oboru ovlivňovat, a propojit je do integrovaného přehledného odhadu budoucího vývoje oboru. Z tohoto souhrnného scénáře lze odvodit také klíčové příležitosti a hrozby pro rozvoj oboru a jejich rozložení v čase. Důležité přitom je dívat se na obor jako celek nejen v národním, ale i v nadnárodním, až globálním kontextu.
Teprve potom má smysl pokusit se realisticky odhadnout, jaké jsou rozhodující slabé a silné stránky daného zdravotnického zařízení, a to jak z hlediska kvality a rozsahu poskytování zdravotnických služeb v rámci zvoleného oboru, tak i z hlediska jeho dlouhodobé konkurenceschopnosti v rámci konkrétní organizační jednotky (viz krok 8).
Navazující devátý krok Dynamické strategické rozvahy umožňuje porovnat důsledky dosavadní, řekněme setrvačné strategie vývoje zvoleného oboru v rámci konkrétního zařízení s možnostmi rozvoje tohoto oboru v konkurenčních zdravotnických organizacích. Právě na tomto základě je možné se včas rozhodnout, zda daný obor má smysl v daném zařízení dále rozvíjet, nebo jej raději utlumit, případně zcela opustit.
Pokud se organizace rozhodne, že má šanci se v oboru prosadit a že jej chce udržet ve svém strategickém portfoliu, následuje desátý krok, při němž jsou stanovena strategická opatření potřebná k tomu, aby zdravotnické zařízení mohlo zvolený strategický obor dlouhodobě udržet na nezbytné úrovni konkurenceschopnosti. Jde o vysoce kreativní krok, při němž je ovšem nutné brát v úvahu proveditelnost a účinnost takových opatření, i předběžný odhad nákladů realizace a jejich vliv na budoucnost celé organizace. I při tomto kroku je možné dospět k poznání, že analyzovaný obor nemá v rámci organizačního celku dlouhodobou perspektivu. V jedenáctém kroku je ještě třeba pokusit se odhadnout, jak budou na novou strategii reagovat konkurenti, a podle toho ji ještě upravit. To většinou znamená učinit ji ještě průraznější, zrychlit její realizaci, načasovat lépe její prezentaci, přidat další zdroje, nebo naopak od realizace záměru včas ustoupit.
Už od první aplikace Dynamické strategické rozvahy je řešitelům zřejmé, že tato metoda podporuje permanentní a pružné, do značné míry spirálovité strategické rozhodování. Rychle totiž poznávají, jaké informace a z jakých zdrojů je nutné získávat a trvale sledovat. To jim usnadňuje změnu strategie při nečekaných změnách situace a vývojových trendů. Opakované užívání Dynamické strategické rozvahy také velmi rychle vede k budování kvalitních strategických týmů ve zdravotnických zařízeních a ke zdokonalování jejich práce.

Zdroj: Medical Tribune, 21. 2. 2011, rubrika: Informace – excerpta – zajímavosti, autor: PhDr. Ivan Fišera

Leave a Reply

Required fields are marked*